笔下文学

第一章 人力资源战略规划管理（第4页）

常言道：“凡事预则立，不预则废。”人力资源规划属于企业的统筹性规划，目的是减少在工作中的不确定风险。由于如今的企业无时不处在竞争之中，所以很多企业花很大精力考虑经营计划，但是却忽略了科学的人力规划，最后就会出现需要用人时再去找人的情况，致使用人成本过高或者是所招人员不适合企业的需要。通俗地讲，人力资源规划就是根据企业的战略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析企业未来的人力资源需求供给状况，以此制定必要的政策与措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才的过程。

人力资源规划根据时间的长短不同可以分为长期规划、中期规划、年度规划、短期规划四种。长期规划适用于大型企业，时间比较长，一般是5～10年；中期规划适用于不是特大规模的大型、中型、小型企业，一般时间是3～5年；年度规划适用于任何一个企业，当然也是企业年度发展规划的一部分；短期规划是企业应对临时变化的应急措施。不过所有的规划都要遵循企业的战略发展目标，不能脱离这一目标。

影响人力资源规划的因素有外在和内在两种。其外在因素有法律变更、新科技发明、国家政策的改变、国家宏观经济的转型、政治的变革、社会经济的发展等；内在因素有企业变更、企业改变经营战略、产品换代、工序改进、员工职业生涯观的改变等。那么外在因素与内在因素是否能合二为一呢？理论上说，内在因素与外在因素必须一致，因为只有这样企业所承担的风险才相对较低。但实际上企业人力资源部门在做人力资源规划时，考虑更多的是企业内部，而很少把国家和全球的宏观经济政策一起来考虑，所以最后调整规划的幅度和难度相对也变大。

我们来看这样一个案例：××企业是南方一家中型民营科技企业，近年来经营状况一直良好。业务进展很快，从电脑芯片到移动电话，产品多种多样，最近又增加了两三个品种。正当生产经营迅速扩展之时，企业管理层发现，企业机构运作突然降缓滞后，市场营销、生产控制、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态，已到了顾此失彼的地步，不但新增业务经营状况不善，连原有业务也受到影响，发展速度下降。

通过分析，发现企业出现上述症状的原因在于人力资源与企业发展脱节，这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病：当企业经营处于远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口（包括数量和结构方面），这时高速成长带来的副作用也显现出来--员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法适应产品更新换代；后续激励不足，员工跳槽等。

由此案例可以看出，人力资源规划是实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分。

人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务规划。

人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发与管理的总目标、总的指导思想以及实施步骤和总的预算安排。但需提醒的是，总规划也是在企业战略发展规划的前提下进行的。

人力资源各项业务规划包括接替晋升计划、人员补充计划、退休解聘计划、素质提升计划、薪酬福利计划、核心员工挽留计划。这些业务计划是在总体规划的指导之下进行的，每项业务计划都由目标、任务、政策、步骤、预算等部分构成。

不过人力资源规划的重点是在分析的基础上进行科学的决策，而不是简单地进行预测。下面用一个事例来说明人力资源规划的两个层次。

某企业为了扩大自己的生产规模，准备在外地建一个分厂，生产的产品种类不变，前期准备从总厂派100名员工过去，其中技术型人才占70％，管理型人才占30％，需在当地招收500名员工，其中专业技术人员要占到60名，并且要求95％以上员工应达到高中或中技水平；总任务是大规模的人员招聘和培训；总指导思想是提高专业人员的待遇，完成企业结构和设计；实施步骤第一年补充300人，培训300人；第二年补充200人，培训200人；总预算为第一年12万元，第二年8万元，等等。派驻员工的薪酬暂不从新分厂领取。

第四节人力资源管理的核心

尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去实现管理目标，但其努力过程都离不开“选人、育人、用人、留人”的管理核心。

一、选人

选人主要建立在适合企业发展的招聘体系基础之上。选人应把握以下要点。

1．确立正确的选人理念。选人理念一方面表现在应根据企业的实际情况出发，选择适合自己企业发展的人才观念；二是在选人时，应有向应聘者推销企业的观念，这种观念不仅表现在向应聘者展示企业业务和实力方面，还表现在招聘者通过自己的言谈举止把公司的企业文化潜移默化地传递给应聘者，尽量争取优秀人才的加入方面。

2．确定选择人才的标准。人才标准确定的依据主要是职位胜任能力模型，根据模型中的轻重主次选择人才，对模型中要求的并不是最重要的能力，在适当的时候可以忽略不计，因为人无完人。

3．确定选择人才的途径。通常人才来源于企业的实习生、校园招聘、内部推荐、内部调岗、外部招聘以及专业人才公司推荐。需说明的是，为了激励员工对企业的忠诚度，在选择人才时，尽量先内部搜寻后外部招聘。

4．明晰选人的程序。选人的程序有：确定人才资源的需求，描述工作的性质和必备条件，发布职位空缺信息，收集并筛选简历，建立面试小组及主要协调者，面试，录用。

二、育人

主要建立在有效的培训体系基础之上。培训工作已逐渐被大多数企业重视，尤其是短期培训，可以很快收到效果。通常人力资源管理者需要制订短期（年度或月、季、周）和长期（两年，五年，甚至十年）的培训计划。一个有效的培训系统包括以下几个方面。

1．确定培训申请（需求）。比如企业准备培训销售人员的沟通技巧，这对那些以前没有参加类似培训的员工也许有用，但是对接受过类似培训的员工用处不是太大。所以培训主管应在培训之前对员工提出的培训申请进行分类，让员工随时了解企业的培训安排计划，以便员工选择适合自己的培训内容。

2．对新人和在职员工实施培训时应区别对待。设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课。课程内容涉及企业文化、品牌管理、战略管理、产品知识、业务操作技能、团队管理、产品研发、投资决策等，按不同需求进行课程分类。征求各部门主管员工的意见后，根据培训目标，便可以确定相应的师资力量和教材。

3．培训考核及其应用。考核短期培训的效果是企业老板和人力资源部门经理头疼的问题，因为钱没有少花，而实际的工作绩效却并不理想。究其原因有很多，但有一点我们的管理者及人力资源部门经理应明白，培训不是万能的。事实告诉我们，员工的能力、知识、技能是培训能解决的，而态度、企业文化、企业机制、管理者对下属的影响，则不是培训能解决的。当对员工进行培训后，结果并不理想，人力资源部门经理可以从培训需求着手检查。从以往的经验来看，很多企业的培训主管对培训需求并不了解，就匆匆确定培训，其结果是误导了培训讲师的培训重心。还有就是培训讲师对培训需求中客户需要解决的问题不是特别清楚，这也会导致培训结果不是很理想。要解决以上问题，一是培训主管应提炼各员工的培训需求；二是培训讲师在培训前应与接受培训的部门主管至少有半小时的沟通，目的是更加了解企业的实际情况。如果这些都做好了，效果还是不理想，就要核查企业的激励机制、薪酬机制和晋升机制是否合理。

三、用人

1．内部提升。如果企业的职位出现空缺，最好采用内部提升的政策，这有利于激励员工创造业绩，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台。

2．考核考评。“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达到这一目的的重要方式是有合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”。考核是手段而非目的，所以，考核前应将考评的标准公开，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。考核标准应以本企业的实际情况和员工的岗位说明书为主，明确主次。考核结果需公布，对员工提出异议的考核结果应尽快核实。除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于不愿积极工作的员工，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积考核不及格超过三次的员工，予以强制淘汰，让素质差的员工合理流失，不过要注意的是需遵循《中华人民共和国劳动法》。

3．大胆放权，分级管理。企业稍有发展后，就需采取分级管理。这样，一是可以满足员工的权力欲望，调动他们的积极性；二是可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的情景；三是可以以此来发展员工的事业，让员工感觉到自己的事业与企业的发展是唇齿相依的关系，互不分离。

四、留人

留人主要有三种方式。

1．待遇留人。待遇常常是企业留人的第一招，为了留住（包括吸引）紧缺而重要的人才，在外部市场诱惑与人才价值实现的双重夹击下，待遇节节攀升乃至不断突破内部薪资框架。但仅凭高待遇，很难真正起到激励作用，很难长久地留住人才之心。如果只用待遇留人，别的企业只要开出更高的待遇，就可能轻而易举地将人才猎取。

2．感情留人。钱不是万能的，企业要更加重视“感情留人”，它包括两个层次：大的感情指企业文化，以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情，企业管理者有爱才惜才之观念，表现出关心人才、用好人才的行为，相信会赢得人才的信任。当这些感情感动员工后，确实能增加员工的归属感和企业的凝聚力，但感情容易奏效却并不可靠，尤其私人化的感情更不牢靠。

3．事业留人。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足个人的成就欲。这时企业不得不考虑为人才提供“事业，机会。因此，企业要想留住人才特别是长期保留人才，就要明确相对清晰的事业理念--使命、愿景、核心价值观；设计相对清晰的人才机制--培养、激励、发展，从而建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期目标，使人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共渡难关、共享事业。事业留人的关键：一是企业要把”事业“清晰化，而且始终坚定不移，既让人看明白，也让人深信不疑；二是企业领导者还要扎扎实实地经营、管理好企业，否则所谓的”企业留人“就成了伪命题。

第五节人力资源管理职能的产生

人力资源管理职能的产生，来自管理工作措施的稳定化、结构化、规范化和专业化。由于人力资源管理工作的内容，围绕员工劳动能力的获取、使用、激励与开发展开，由此产生了一系列相对稳定、不断重复的工作内容。当这些工作内容形成了一定的形式结构，并通过制度化的职责和职权界定加以明确时，人力资源管理职能就产生了。

（一）管理工作的结构化

人力资源管理工作的结构化，是指工作内容不断重复、工作形式逐渐确定，形成了特殊的工作体系，能够与其他领域的管理工作区分开来。

1．工作内容

企业以有计划的生产经营活动提高资源配置效率，离不开员工之间的分工协作，因此对于员工劳动能力的需求是必然的、稳定的。不仅如此，在获取员工能力、建设员工队伍的过程中，为了解决不同的问题，逐渐形成了一系列相应的办法。这些办法相互衔接、相互支持，分别从不同角度发挥作用，形成了人力资源管理的工作体系。