笔下文学

第四章 多做创造性的工作心想才能事成（第1页）

铺装平整的大道”是大家都想走的、都正在走的路。在那样的大路上跟着别人亦步亦趋没有趣味。若只知步别人的后尘，则绝不能开拓新的事业。

即使一天的进步微不足道，但若经过十年的积累，就一定可以孕育巨大的变化。

——稻盛和夫

第一节创造性劳动，是一切价值的源泉

稻盛和夫的“经营十二条”的第十条是：“经常去做创造性的工作。”从经济学的角度解释，“创造性的工作”就是“创新”。“创新”的概念最早是经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）提出的，1912年，他在博士论文《经济发展理论》中指出，从经济学角度来看，创新有五种类型：（1）引入一种新产品或提供一种产品的新质量；（2）采用一种新的生产工艺或生产方式；（3）开辟一个新的市场；（4）获得一种新原材料或半成品的供给来源；（5）实行一种新的企业组织形式、生产组成方式或管理方式。关于创新的概念有多种，但大多是沿用熊彼特的观点或在其基础上加以发展。比如，海尔集团总裁张瑞敏曾经总结说：“创新总的来说包括三个方面：观念的创新、组织结构的创新和市场的创新。其中，观念的创新是先导和源泉，组织结构的创新是创新观念的保障，而市场创新则是最终目的和结果。”

稻盛和夫在创业的过程中，非常重视创新。他认为，发展企业必须“创造新的需要、新的市场、新的技术、新的产品”。他曾经说：“新兴产业的出现和发展对整个国家的运作，社会经济的进步是非常重要的。说新兴产业的发展决定国家的命运，左右经济的发展，这并不为过。”稻盛和夫把创新看成一个企业领导者必备的素质，他说：“（企业的）领导者必须经常保持创造性的心态，还要经常引导部下寻求新的东西，培养他们的创造性。因为不经常引入创造性的思维方式，这个集团就不可能有持续的进步和发展。如果领导者对目前的状况表示满足，整个集团就会不思进取，甚至退步。”

在担任美国电话电报公司总裁之前，约翰·沃尔特曾经当过美国邮政管理局的邮递员。

当已经50岁的沃尔特成为了美国电报电话公司的最高管理者之后，才发现自己是在一个巨大的、已上百年历史的通信王国中工作，这个王国在长期的垄断统治期间形成了一套同样死板的规定，沃尔特面前的难题是，设法推动这个年迈而迟缓的老人再一次焕发活力，以更快速度的发展来避免日落西山。

沃尔特的第一项战略性变革，是通过改组高级管理部门和重新调整公司结构来采取行动消除组织上的“隐身警察”（指为防止车速过快在住宅区道路建造的使路面突起的那部分）。公司原有的6层官僚机构缓慢的动作。不仅削弱了公司制订战略的能力，而且无形中增强了竞争对手的实力。他不仅已经简化了这个程序，而且还建立了一个新的雇员补给制度。

另一项重要的变革是，沃尔特制订了一项新的销售战略，这项销售战略把重点放在同客户建立持久的关系上，而不只是销售产品。他说：“从以产品为中心走向把重点放在客户上是一个惊人的变化，而不是一个微不足道的变化。我们正在做的事情的每一方面都是关于客户的，这是我们的传统做法和我们的战略意图的一个彻底的改变。”

为此，沃尔特还采取了两项当时被视为大逆不道的变革措施：

一是把美国电话电报公司改组成两个主要部门：把重点放在它的1000万商业客户上的216亿美元的部门和为它的8000万消费者客户服务的247亿美元的部门。沃尔特说，这个新的组合将帮助美国电话电报公司使产品更快地到达市场。像因特网接通服务这样的独立部门已被并入这两个部门，39亿美元的无线通信部门仍保持着相对自治，但是正在更密切地同美国电话电报公司的其余部门合作。例如，它的零售商店将开展长途电话这样的销售服务。

二是削减用来聘请外面的顾问的预算。从外面聘请顾问1996年花去美国电话电报公司10亿美元。削减这笔预算将节省非常急需的现金并从公司决策工作中又取消了一个耗费时间的层次。

沃尔特看来毫不畏惧。在他到达美国电话电报公司三周之后，该公司开始有了新的生机：新市场以每年30％到40％的速度增长的。其中美国最大的无线电公司、沃尔特公司下属的无线电服务公司2002年的收入就增长18％。

沃尔特总结说：“这里最主要的战略问题是灵活性和革新精神。”

美国电话电报公司总裁沃尔特努力打破公司长期形成的死板规定，使公司设法以超过整个电信业的飞快的变革速度向前发展：通过改组高级管理部门、重新调整公司结构和简化决策程序来消除制约公司快速发展的内部障碍，建立新的雇员入股制度，让雇员拥有购股选择权；将销售战略重点由以往的销售产品转向同客户建立持久的关系；提供面向不同种类客户的综合服务；不以降价来讨好客户，而注重建立消费者对公司品牌的信任。这一切变革策略的实施，不仅使企业受益，更使沃尔特本人赢得了杰出管理大师的美誉。

在经济和科技飞速发展的信息时代，企业的外部环境是千变万化的。企业面对的不确定因素越多，就越需要创新。美国管理学之父彼得·杜拉克就曾经指出：“一个不能创新的公司是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，不能胜任其工作。对创新进行管理将日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为它的能力的一种试金石。”

第二节工作中要不断开拓

人类从远古时代进化到科技发展的今天，就是一个不断创先的过程。创新就是不与别人往同一条路上挤，而是另谋逆路而行之，也许会达到殊途同归的目的，这样做事自己觉得也轻松，别人看了也精彩。

稻盛和夫将京瓷从资金微薄的小公司经营成为今天的世界500强企业，创新就是他用以开拓前进道路的斧子，所以，他认为企业要向前发展绝不能怠于创新。稻盛和夫一直坚持创新。公司创办初期，为使公司能够生存下去需要创新，如今，企业已经成为500强企业仍需要创新，就是这种不断创新、不断开拓的精神，才使得京瓷和KDDI公司不断地发展壮大。

不是哪个人天生就是成功者，只有在工作中，认真琢磨、精益求精才能不断进步、不断创新。

1997年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。

就在此时，一件意想不到的事引起了管理者谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的管理者谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。

然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢?是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。

想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。

IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。

这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。

谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。

近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。

在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的管理者。

客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。而要想不断创新，就需要管理者时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。

第三节敢于走别人没有走过的路

稻盛和夫说过：“‘铺装平整的大道’是大家都想走的、都正在走的路。在那样的大路上跟着别人亦步亦趋没有趣味。若只知步别人的后尘，则绝不能开拓新的事业。”他是这样说的，也是这样做的。在他走过的几十年路程来看，凡是人们都熟悉的“走惯得路”他从未涉及过。

事实上就是这样，创新就在身边，成功仅离我们一步之遥，关键在于我们是否能够留心观察、留心发现，并能用我们的信心、勇气和恒心及时、迅速地付之于行动。我们要先有超人之想，后有惊人之举，能做到不落俗套，敢于走他人没有走过的路，就可不同凡响。

在泰国有个养鳄大王叫杨海泉，他出生于一个贫苦的华侨家庭。父亲杨水青早年前往泰国谋生，为人佣工，母亲做挑担小贩，育9子3女，杨海泉排行第四。由于家境困难，只断断续续上过一年小学，从10岁起就做童工，先后做过照相馆佣工，客栈的店小二、金铺的伙计，还做过小生意。