笔下文学

第6章 自我批判 练就华为式的奋斗者（第3页）

不断清零需要有合适的模式配合，既要让干部、员工愿意“下去”，还要有让干部、员工上来的通道。华为不断清零的政策经过多方考虑，进退有度，在充分考虑企业绩效的同时，兼顾干部、员工的利益。

1995年12月26日任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开市场部“集体辞职”的序幕。所有市场部的正职干部向公司提交了两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份是辞职报告。递交辞职报告的当天，任正非动员道：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”

市场部集体辞职事件4年之后，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当于员工所持股票价值70％的华为设备之外，还有半年的保护扶持期。包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁在内的数以千计的华为员工踏上了创业征程。

集体辞职让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。而竟聘上岗、离职创业，则体现了机会均等。集体辞职开了华为干部“能上能下”的先河，其意义在于清理不思进取的“沉淀层”，激活老员工的活力。

6．在实践中不断获得提升

任正非说：“实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不是也如此吗？”

为了响应任正非“在实践中不断获得提升”的号召，华为公司要求刚入职的新员工到基层接受实践的培训和学习。《华为基本法》第七十二条中也明确规定：“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。”显然，华为公司对于实践经验的重视非同一般。

2000年9月，华为员工曾好（化名）结束了象牙塔生活，正式成为华为公司的一员。可是，他并没有像当初设想的那样被安排到重要的工作岗位，而是被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。他每天的工作就是简单的现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理等。一开始，曾好显得有一点失望，不过在工作中还是兢兢业业。不知不觉中，他积累了不少一线实践经验。

一年后，曾好终于等到展示自己的机会，华为开始实施中国移动GSM目标网全网升级项目，曾好则是全网项目实施及做好远程支持工作的总负责人。虽然工作任务很多也很有挑战性，但是曾好凭借着一年来积累的经验，显得极其自信。在一年时间里，他就现场支持了四十多个重大工程项目的割接，而他在学校里面所学到的专业知识终于得到了充分发挥。

凭借着出色的个人业绩，曾好在进入华为的第三年，就成为无线产品二线技术支持工程师、国内GSMNSS产品责任人；第四年，曾好被调到北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责人。

如果没有在一线任劳任怨的实践经验，曾好就不可能在不到四年的时间里，从一名普通的一线技术人员，成为华为的技术专家，并承担起中国移动GSM目标网全网升级项目总负责人的重担。

为了鼓励那些在实践中忍受“煎熬”的新员工，任正非说道：“实践改造了人，也造就了一代华为人。你想做专家吗？一律从工人做起，这已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在其他企业取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，这已为公司绝大多数人接受，希望你接受命的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？”

任正非深信，实践出真知，华为人已经拥有深厚的理论基础，如果再经历一线“战火”的洗礼，就会得到突破，成为真正可用的人才。事实也证明任正非的观点是正确的，在华为，只有那些勇于实践并善于总结的人，才能找出自身存在的问题及其原因，当问题被及时更正后，他们便快速地成长起来。

2007年5月前，姜一民（化名）一直都在华为某研究所负责产品开发，可是对产品在一线如何应用一点都不清楚，工作也无从展开。于是，姜一民只能白天忙着学习测试，晚上便一头扎进那些理论知识的书堆里。拼命寻找一些跟工作相关的案例，然后按照自己的思路重新写下来。

后来，姜一民到某地参加V项目的第一个商用网开局，在验收测试中，遇到了一个语音与数据业务组合的用例，测试时总是失败。正当大家不知所措的时候，姜一民想到了之前自己写过的一个案例，茅塞顿开，问题也很快就得到了解决。这件事让他第一次尝到了在实践中总结经验的“甜头”。

2009年，姜一民来到了号称世界上最寒冷的某海外办事处，白天的室外温度达到了零下30摄氏度。就是在这种天寒地冻的环境下，姜一民在每次现场处理问题的时候，都会坚持把每个操作细节详细地记录下来。回到基站，他就会总结出其中有价值的部分，并形成案例，然后在公司网站上发表。很快，他就从一个对一线技术一窍不通的“菜鸟”一跃成为了“专家”，并深受领导的重视。

姜一民的经历充分证明了任正非的那句话，“实践后经过归纳总结，才会有飞跃的提高”。

如今，很多人的成功经历也证明，只有那些从一线摸爬滚打过来的人在面对困难的时候，才会更加冷静地对待，并能够采取妥善的处理办法。这些经历过实践的人能够在与竞争对手的碰撞中，焕发出高昂的斗志和十足的拼搏勇气，他们往往也是最后的胜利者。

7．在失败中不断进步

任正非一直都将失败看成最宝贵的财富，他要求华为公司对员工的评价不应该仅仅是对其基本知识的学习能力的评价，更重要的是对其从失败中学习的能力的评价。任正非认为，越是挫折和逆境，越能够除去年轻人身上的缺点和浮躁，越能够激发他们潜在的优点和能力，“烧不死的鸟才是凤凰”。在任正非的影响下，华为人在经受一番挫折的洗礼后，越来越乐观，也越来越能战斗。

2008年，雷明（化名）从海外回到了国内，主要负责终端采购履行业务。对雷明来说，供应链是一个新的领域，这份工作对他来说绝对是挑战。不过，雷明并没有丝毫退却，他努力让自己快速地投入到工作中，从头学，从基础掌握，直到融会贯通。在2008年冰灾、地震和奥运会期间，他实现了终端采购没有重大事故发生，在业务量不断扩张的情况下，保障了全年的顺利交付。最终，他的能力也得到了领导的认可。

正当他准备享受劳动成果的时候，公司领导找他谈话，希望他去“拯救”拉美市场。那时候，因为华为在拉美市场的业绩正处于严重下滑阶段，很多人都不愿意冒险，雷明的心里也很忐忑。在很多同事看来，国内工作正做得顺手，而拉美市场简直就是一个“火坑”。然而，雷明那种不服输的个洼，还是使他决定要接受挑战。

刚到拉美市场，雷明就感觉到很大的压力，各种难题层出不穷：巨额库存、团队纠纷、产品缺乏等，最让雷明头疼的是库存这块“烂骨头”。当时，来自拉美不同国家的客户都有自己的看法，让库存清理工作很难开展下去。记得有一次，雷明让阿根廷客户帮忙清理墨西哥客户的一堆GSM库存，因为这种跨国清理涉及双方的利益，所以双方团队一直争论不体，工作根本就没法开展下去。雷明每天都会找双方团队沟通，有时候不可避免地被客户大骂，但雷明总是一脸微笑，并不在乎。最后，他还是说服了双方客户，清理工作也得以马上进行，并在半年的时间里完成了数亿美元库存和欠款清理工作。

经历了这些困难后，雷明很快就适应了拉美的工作，并建立起自信。他开始主动承担起更多的工作，如产品布局、重点市场、安全运营、适度交付、组织优化、本地化率、后备培养等。通过他和同事们的不懈努力，截至20lO年年底，拉美地区部终端业务由原来的垫底成功跃居全球地区部三甲之列。

磨难是一笔财富，经历过磨难的人才能经受大风大浪的考验。如果雷明没有跳进“火坑”的牺牲精神，安于现状，他就不能够得到进步，华为也不可能得到成长。

因此，任正非经常鼓励华为人要勇敢地面对失败与挫折，把失败当作一种光荣，并不断地坚持下去。同时，任正非也给那些安于现状的华为人提了个醒，希望他们在自我批判中紧张起来。任正非在与员工的对话中说道：

“’烧不死的鸟就是凤凰‘，有些火烧得短一些，有些火烧得长一些；有些是’文火‘，有些是’旺火‘。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。经过千锤百炼的干部是第二次创业的希望，我相信会有许多新老干部担负起华为的重任。”

任正非的话起到了很好的激励效果，华为人做到了任正非预想的那样，勇于挑战困难，遇到挫折也从不放弃，在失败中不断进步。