笔下文学

第1章 华为背后擎天柱绩效价值管理体系（第3页）

（1）普通劳动者

在华为内部，12级以下的员工属于普通劳动者。对于普通劳动者的待遇，华为会按照相关法律法规中的相应报酬条款，在保障普通劳动者利益的同时，根据企业经营发展的实际情况，给予这类员工适当的报酬。

（2）一般奋斗者

这类员工很多都已成家，他们需要平衡家庭和工作两方面的利益，由于客观现实所限，这类员工并不是真正意义上的积极奋斗者。对于这类员工，华为规定，只要一般奋斗者的贡献大于企业支付给他们的经济成本，企业会在接受他们的同时，向他们提供稍高一些的报酬。

（3）有成效的奋斗者

这类员工可谓是华为的中流砥柱，是华为最需要的员工，这类员工有权以奖金和股票的方式与企业共同分享利益。

上述三种员工有着不同的待遇，对此，任正非告诫企业的主管，不能机械地执行文件和员工的薪酬评价。任正非希望企业能够公平、公正、客观地评价自己的员工，进而让那些真正做出贡献的奋斗者分享利益，获取更为合理的回报。如此，华为才能够将这些人才留住，为华为的日后发展提供源动力。

2．清理沉淀层，保障奋斗者利益

在企业的发展过程中，华为会不定时地对企业中的沉淀层（不继续努力奋斗的员工，或者潜在的享乐主义者）进行清理，进而打破利益垄断，在保障奋斗者利益的同时，吸引更多的奋斗者来到华为，并为之奋斗和付出。

华为每隔三五年，或者基于企业不同时期的发展需要，进行一次企业内部的人事大变革运动。

随着华为的飞速发展，很多华为人手中握着大量的股票，他们心里打起了自己的小算盘：在华为上市之后进行高价套现。这类员工逐渐成为了企业无法激活的沉淀层。

在任正非眼里，沉淀层属于“食利者”，这个群体已经极大地影响了企业员工的积极性和创造性，更是严重偏离了“不让‘雷锋’吃亏”的企业价值评价体系。华为在认识到其巨大的危害后，相继进行了三次股权改革，同时持续性地大规模调整了华为的人事政策，最为典型的两次便是华为1996年的市场部集体辞职事件和2000年的内部创业。

华为的一系列调整措施，意在期望企业的管理者、员工认清一个状况：永远将自己当作企业中的新人来看待，倚老卖老或者不思进取的华为人，注定会被淘汰出局。这些措施的施行更是华为“不让‘雷锋’吃亏”理念的真实写照。

6．“末位淘汰”的绩效管理制度

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

对“末位淘汰”最经典的解释是GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”（VitalityCurve）。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20％的明星员工（“A”类）、70％的活力员工（“B”类）以及10％的落后员工（“C”类），“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。

任正非十分认同韦尔奇的“活力曲线”，他说：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”

末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。在华为这样一个重视清除沉淀层的企业，自然十分重视“末位淘汰”。

任正非曾在一次内部讲话中指示：“每年华为要保持5％的自然淘汰率。”

任正非认为通过淘汰5％的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。员工为了不被淘汰，就必须不断地提高自己，调整自己，以适应公司的要求和发展形势。而这种能上能下、有进有出的竞争机制也给华为带来了活力。任正非在其文章《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》中写道：“由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有谁可以来保证我们在市场上是常胜将军。”

对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非的态度非常坚决：裁掉走人。在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：“排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，你要是怕苦怕累，就裁掉你，请走人。”

在华为，被裁掉的人一般有两种：一种是无法接受华为的企业文化，没法适应快节奏、高压力、常加班；另一种是在华为待的时间长了，工作的能力和积极性下降，工作效率达不到要求。“末位淘汰制”还可以帮助华为招揽更多优秀人才。由于经济形势导致一些同行业公司破产或者裁员，致使不少优秀、熟练的人才流落到了市场上。而华为需要大量的优秀人才，所以华为严格执行末位淘汰政策，也有很大一部分原因是想要空出岗位，招揽这些能为企业立即带来效益的优秀人才。

末位淘汰法对优秀员工是一种激励，让他们不断保持优势，防止被后来者超越；对后进者是一种鞭策，让他们努力适应企业的发展，改进自己的工作态度和工作水平。末位淘汰法确实淘汰走了一批不能适应企业和市场需求，工作效率差的员工，引进了更有竞争力的优秀的新员工。华为通过末位淘汰法建立起一个新陈代谢的机制，从而促进员工队伍的良性循环。

末位淘汰法虽然广泛应用于企业的管理，但也一直饱受争议。因为从保护劳动者权益的角度来看，末位淘汰法并不是很人性化的措施。在华为之所以实行末位淘汰法，也是有其严密的管理制度为基础的。

华为某高级干部的绩效承诺书

首先，标准化衡量体系的建立为末位淘汰法的实行提供了依据。每个人的绩效目标都是在充分沟通的基础上制定的，绩效内容都是可量化的标准，每一个目标都有可实现的依据。这就保证了绩效评价结果的公平、公正，避免出现因人情风或者标准不客观造成的错误淘汰。

其次，员工有改进绩效的机会。有效的绩效辅导可以帮助绩效水平差的员工，对不能达到目标要求的员工可以有降职降薪的处罚，调岗、换岗、培训等制度作为辅助，这都为员工提高绩效水平提供了制度保障。

任正非一直强调：“要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。”他曾经举过这样一个例子：有一次他去上海办事处视察，期间有人告诉他，很多员工都是独生子女，娇气且不能吃苦受累。于是任正非把所有员工都召集起来，并对他们说：“只要有人怕苦怕累，就可自行离职。”

容忍低劣的绩效，只会保护极少数人的利益，却会导致团队内大多数人失去工作热情。一个充满活力的、不断提升竞争力和创新能力的集体才能适应市场的变化、企业发展的需要。如果一个人长期在不能成长和进步的环境里，就像一枚生锈的螺丝钉，慢慢会失去它的存在的价值，不但对整个企业形成滞后的阻力，对员工本人的成长也是极为不利的。面临淘汰的员工，只能说明他已经不适应本企业的需要，但并不说明他不会为其他环境所需要。

壮士断腕，是一种勇气，是一种决心，是保护整个肌体的有效策略。有完善的规则和科学管理支撑的末位淘汰法对于保持每一名员工的危机意识和竞争意识、提高个人和团队组织绩效、激发企业的活力和战斗力起着积极的作用。

7．华为的绩效考核体系

如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。

实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。

华为绩效管理体系构架

科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同那涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。