笔下文学

第1章 华为背后擎天柱绩效价值管理体系（第2页）

华为给员工定报酬向来都是不看职位看贡献的。任正非指出：“进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的。对于新来的员工，因为没有记录，晋升较慢。”在任正非看来，一个人拿多少报酬，要凭自己的真本事。实际上这体现了一种公平竞争的原则，不论资排辈、不投机取巧，只要做出贡献，人人都可以拿到高薪。正是这种激励观念及机制，激励着一代一代的华为人。

华为为了鼓励更多的奋斗者，创造更多的奋斗者，坚定不移地执行按贡献大小拿待遇。任正非指出：“我们从来不强调按工龄拿待遇。调薪时候经常有人说，‘工资好几年没涨了，是否要涨一点工资’。我说这几年你的劳动质量是否进步了？你的贡献是否大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级要封顶。有些岗位的贡献没有变化，员工的报酬是不能随工龄增长而上升的。我们强调按贡献拿待遇，只要你的贡献没有增大，就不应该多拿。”

华为员工岗位标准工资明细表

任正非认为没有贡献的人，是没有资格涨工资、分配股票的。公司多了“不打粮，光吃饭”的人，不仅成本负担会越来越大，更重要的是，这些人占用了宝贵的资源，直接降低了公司所创造的价值。同时，这类人的出现，潜在地“营造”了一个不公平的环境，使更

多的人不愿意付出。

唯有贡献，才会有好的报酬。华为不断为员工提供着成为奋斗者的机会。

1．奋斗者协议。华为会与13级以上的员工签订奋斗者协议，内容包括组织安排去一些艰苦的地方等。员工签署协议则会有5万元的奖金，还会享有加薪、优先配股等待遇。

2．目标责任制。员工可以与公司签订项目目标责任书，只要在期限内保质、保量完成任务，就可以领取预定的奖金。

总之，华为有许多激励员工做出更多贡献的措施。

4．考核不是最终目的

现在，几乎没有一个企业是没有考核的。但是，物极必反，绩效考核不能走向极端。否则，就难免落人事半功倍困境之中。许多企业，尤其是管理严格的大企业，其绩效考核似乎都走入了一种歧途：从上到下，从内到外，从月到年，从环比与同比，从销售额到利润，从总量到结构……一级压一级，一环扣一环。在这种几乎令人窒息的考核体系中，每一个部门、每一个员工完全失去了积极性与能动性，只是一味地在疲于应付，为考核而考核……

华为也曾出现过这样的问题。1997年，任正非在基本法第四稿修改会议上这样讲道：“华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了，莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本员工作，遵守道德规范就是基本法。”

2008年，任正非在EMT体系干部大会上这样说道：“一定要打倒烦琐的人力资源考核，大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力，我非常同意，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。”

采用什么样的绩效考核手段方式，是企业自己的选择。然而，无论什么样的考核，都不是最终目的，而仅仅是手段。过于严格、烦琐的考核必将给员工与客户造成过度的“压迫感”，重压之下，必有勇夫吗？对于少数人是可以的，短时问内是可以的，时间一长，当员工大面积地出现“压迫感”的时候，就说明，这种考核体系的边际效用已经出现负值……。员工感觉到身心俱疲--“工作愉快”都成了奢望；想着各种方法弄虚作假；或者采取杀鸡取卵竭泽而渔的短期行为；员工大面积地高频率地出现跳槽与流失……这些症状都足以表明：你的考核体系出问题了！另外一个表现就是你的客户--经销商或终端同样被你的考核指标压得喘不过气来--拼命地向企业要“政策”，为完成任务而不碍不囤货、杀价、串货……最终的结果是怨声载道，积极性下降……最终是死猪不怕开水烫！

2007年，任正非在英国代表处这样讲道：“我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。”

绩效管理新模式

任正非表示：“考核频率不能太高，公司不能以考核为中心。如果员工不能以努力工作为中心，将来会有很多问题的。”“考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？”

考核其实就是一个用于管理的行为手段，其目的不应侧重于考虑人的去留而主要是要去激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成工作的任务，实现企业的目标。因此，我们又说企业实行绩效考核是正确地诱导员工的工作动机，使他们为实现自身需要的同时不断完成企业的目标。企业从物质和精神上给予既定的奖励，从而使员工的工作积极性和创造性继续保持和发扬下去。另外，我们也要特别注意企业管理者在对员工实施绩效考核时，由于设置的绩效目标和考核方式、标准不当，也会使企业丢失绩效考核的初衷，适得其反。企业员工表面上虽不表露出来，但内心和行为上抵触，长期下去必然对企业的发展带来很大的隐患。

2013年，任正非在广州代表处谈话时这样说道：“考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，关键绩效指标项不能太多。”

5．“不让雷锋吃亏”的企业文化核心

美国沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿曾表示：企业越是与自己的员工分享利润，企业的利润也就越多。那些将生产利润都握在自己手里的企业，注定会让企业失去发展动力，进而导致企业止步不前，乃至关门倒闭。任正非同样说过类似的话：“企业的资产不应该全部归属最初的投资者，而是要给劳动者合理的回报。”

任正非清醒地认识到维护员工利益的重要性，他推出了“不让‘雷锋’吃亏”的政策，力求给予劳动者合理的回报。多少年来，华为秉持着“不让‘雷锋’吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。

华为员工的收入分为基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬的情况。华为人力资源部会定期对工资数据进行回顾，并根据回顾结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

2011年在宏观经济情况并不十分乐观的情况下，考虑到物价上涨等多重因素，华为仍实行了涨薪。2011年上半年结合员工的绩效情况，华为对中基层员工的工资进行了调整，平均涨幅11．4％，覆盖4万多名员工。华为此前也多次为员工涨薪，涨幅每年不同，但在2002年IT泡沫，企业倒闭潮期间例外。当年华为基层员工工资水平没有调整，而高层自愿申请降薪10％。华为员工的总体收入在行业内是很有竞争力的。也由于这个原因，华为员工的流动率并不高，一直保持在6％～8％。

在华为看来，13级～14级的基层员工群体是公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力和热情，是公司未来的管理者和专家之源。应届生刚进华为薪酬级别均为13级，此次加薪是为进一步吸引和保留优秀人才，特别是中基层人才，增加刚性即确定性的工资收入。

华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般在10％。

实际上，华为高层已认识到虚拟股对基层员工吸引力逐年下降的情况。这也是2013年1月，华为cF0孟晚舟宣布给员工奖金和分红达125亿元背后的原因。

除此之外，华为从2013年三季度开始将基层员工起薪上调40％～50％，研究生起薪从7000～8000元人民币上调至10000元，本科生起薪从6000元上调至9000元。同时中层员工每年末位淘汰5％，基层员工末位淘汰10％，开始实施新的“胡萝卜加大棒”策略。

任正非说：“我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。3个人拿4个人的钱，干6个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。”

说白了，就是给能干活的人多一些钱，激励他们干更多的活。华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司做出奉献。

华为的“不让‘雷锋’吃亏”的理念具体体现在以下两个方面。

1．让奋斗者得到合理回报

作为世界上待遇最好的企业之一，华为吸引了众多人的目光。很多人进入华为的重要原因是华为的高薪待遇，这些人在进入华为后只是一味想着如何分享利益，并没有传承华为一贯的艰苦奋斗精神。

为了杜绝这种投机现象，让真正的奋斗者和贡献者分享利益、获取回报，华为特意召开了一次“与奋斗者分享利益”的讨论会。任正非认为，华为不能按照固有观念对员工的成绩进行评价，而是应当以员工的实际工作和贡献为出发点，最终维护工作优秀的员工的利益，让真正的奋斗者得到合理的回报。

对此，华为的人力资源部将华为员工分为了三类，即普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者。