笔下文学

第六章 借用方法缩短成功里程（第3页）

有一次，海尔和三菱重工合作一个项目，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。可3个月之后，日本人又回来了，跟张瑞敏说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理办法。

另一家民族企业的代表华为公司在引进HAY公司的薪酬和绩效管理系统时的做法更具典型性，正如其董事长任正非所说：“在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。”

用他在一次公司干部会上所讲的话来解释就是说，5年之内不允许进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，可以授权进行最局部的改动。10年之后，再进行结构性改动。

“先僵化、后优化、再固化”，是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。由于这“三化”具有明显的阶段性，华为称之为管理进步三步曲。

第一，僵化——站在巨人的肩膀上

管理进步的基本手段，简单来讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的，学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，“如何学”就成为一个重要问题。为此，华为公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。

僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与HAY公司顾问谈话时明确指出：“我们引入HAY公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入HAY系统的惟一理由。

任正非正是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实HAY体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。

第二，优化——掌握自我批判武器

僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。任正非对此的看法是：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。

优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。学习外国的，除了要注意不能耍小聪明，即在还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。

改进自己的，则要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。华为认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。

尤其重要的是，华为强调优化的目的是为了使管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非曾明确表示：“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。

第三，固化——夯实管理平台

创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新，公司运作就会变成“布朗运动”。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是重固化和规范。固化就是例行化（制度化、程序化）和规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

1、例行化。

管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。公司强调建立以流程型和时效型为主导的管理体系，就是要将已经有规定的，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。

例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。将增值压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事项越多，处理例外的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。

公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的员工去做。

2、规范化

中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要规范。中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此也需要规范。中国人的聪明是有特点的，那就是知道得多，办法多，但规范不多。知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误——贫穷和受控。

因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。

任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。

一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。例行化（制度化）、规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。

英特尔董事长葛鲁夫曾断言：“华人对财富几乎有—种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注”。

华为的管理进步三步曲正是针对中国人的性格特点所总结的有效管理学习模式——“僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习”。

而这种模式大可以推而广之，成为我们学习他人成功的有效模式。而且，这对大多不安于深入学习，缺乏规则意识的国人来说尤其值得思考和借鉴。

组建个人的“智囊团”

在发达国家的政策制定时，我们经常可以看到一些战略智囊机构的身影，如美国的兰德公司（美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构，被誉为世界智囊团的开创者）。而中国也有像国务院发展研究中心这样的战略政策研究机构。他们对国家的发展战略、内外政策等诸多重要领域的研究报告、政策建议都对政策制定、领导人决策提供了重要的参考。

对于我们个人来说，组建一个自己的“智囊团”，对自己的事业、人生也都有着十分积极的作用。个人的智囊团不需要什么组织的形式，只要自己在心中有了一些拥有各种专长，比如组织能力强的、社会经验丰富的、善于人际交往的、善解人意的、长于出谋划策的、敢于直言的或拥有一技之长的相对固定的人选，就可以发挥它应有的作用了。这样一个私人的“智囊团”实际上就是我们自己布置的一张核心的关系网，目的是帮助自己稳步成功，得到各方面的理解和支持。那些有着良好的人际关系，在处事时左右逢源的成功者，除了他们本身的优越条件外，就是因为身边还有一群非常要好的朋友。这些朋友为他出谋划策，对他提出高的要求，不让他有丝毫的放松和半途的放弃。为了成功，我们也需要有这样一群良好的朋友，需要有这样一张良好的核心人际关系网。

“智囊团”应该由10个左右我们信赖的人组成。这首选的10个人可以是我们的朋友、家庭成员以及那些在事业上与你联系紧密的人。他们能为我们创造一个发挥特长的空间，而且彼此都是朝一个方向努力。这里不存在勾心斗角，大家都不会在背后说东道西，并且会从心底希望对方成功。我们与他们的合作会在双方建立了稳固关系后，彼此形成一种强大的凝聚力。

大家会相互激发对方的创造力，并不断从对方身上得到灵感。为什么要将影响力内圈人数限定为10个人呢?因为这种牢不可破的关系需要我们一个月至少维护一次，所以10个人就足以用尽你所有的时间。

另外，我们必须与至少15个人左右组成的后备力量保持一定的联系以作为你10人内圈的补充。假如内圈中有一位退休或移居国外，那15人组成的后备军就派上用场了。其实，只要我们每月定期和他们取得联系，可以通过电话、传真、聚会、电子邮件或信件，这个团体的人数都会超过15人。

可能我们在选择后备的“智囊团”成员时会遇到彼此不太了解，却互相有很大帮助的人。对方在试图与我们建立关系时，总会打听我们是做什么的。如果我们的回答很一般，比如只是一句“我是某公司的一名经理”，可能就失去了与对方继续交流的机会。我们可以这样回答对方：“我在某公司负责一个小组的管理工作，主要为我们的网络开发软件。我喜欢游泳，爱好打篮球，并且喜爱文学。”这种简单而不失个性的介绍不仅为我们的回答增添了色彩，也为对方提供了不少可以继续的话题，说不定其中就有对方感兴趣的。当他这样表示：“哦，你打篮球?我也喜欢”时，互相之间就建立起了一种最初的关系。

建立关系网的前提，不是“别人能为我做什么”，而是“我能为别人做什么。”在回答对方的问题时，不妨补上一句，“我能为你做些什么?”