笔下文学

第三天 如何成为优秀的经理（第1页）

没有谁生下来就是经理，只有在创业、工作中不断完善，突破自我，历练磨练，才能成为一个合格优秀的经理。经理无大小、贵贱之分，关键的是你是否全身心投入在做，以什么样的心态在做，并也坚持不懈，执著追求着，直到实现自己的目标。

1．致力于树立好榜样

经理们想提升团队的能力，最好的办法是先提升他们自己，使下属以他们为榜样。榜样的力量是无穷的，甚至超过了通过公共关系大肆宣传。

对全球第一大PC厂商Dell公司的创始人迈克尔·戴尔（MichaelDell）来说，他的事业做得这么大，还有必要使自己有所提高和发展吗？事实上，迈克尔的态度却截然相反，他甚至会真诚地与全公司所有干部一起，讨论他在领导力方面存在的问题。他把自己当作了一个活生生的研究案例。对戴尔公司的所有员工来说，他是当之无愧的学习榜样。由于他的作用，傲慢自大的领导风格、“没什么需要提高的”等言论在戴尔公司变得没有市场。

NorthropGrumman——美国国防工业的巨头，其首席执行官KentKresa曾继承了一个在诚信方面声誉很差的公司。但是，他的领导团队却成功地扭转了公司形象，重塑了一个在公众意识中执行力强大的企业。他是怎么做的呢？

在整个过程中，Kent其实是个示范者，一开始，他就向员工们清楚地讲明了自己对道德规范、价值观以及行为方式的看法，以及对这个企业重塑形象的期待。他用自己的行动为大家树立了榜样，并始终如一地将其传递给合作者。

他的成功在于创造了一个讲诚信、富有执行力的大环境。在这个环境中，企业的所有领导者都在为发展而努力。

经理的支持和积极参与可以帮助和教育管理层，但是如果经理傲慢自大则产生相反的影响。当经理发起“造神运动”，将自己神化的时候，如果他再告诉每一个人，他们都需要提高，会是什么样的结果呢？自然，他的这种行为会被不同程度地复制到管理层的每位员工身上。

优秀的领导者都希望他们的员工能在工作中迅速成长和发展。假如我们能在前面为他们树立一个榜样，或许，我们就能更好地激励周围的人去做同样的事情。

2．做一个开拓者和部门建设者

经理的重要职责之一就是指导下属，同时致力于部门建设。他集开拓者，教练员，辅导者和部门建设者的职能于一身。

当员工由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为上司者不妨以个人的经验提供员工一些方法。然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质；上司虽想用温和的方式传达给员工，但是语气无论如何都隐含命令的意味，那么员工表面也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当员工因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，上司如果趁机在一旁干预，对于员工而言，或许意味着对他们不信任。

在此情况下，我们不妨对员工表示：“如果是我，我将这么做，你呢？”以类似的做法来指导员工，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给员工。甚至员工极可能会认为上司是站在自己的立场上考虑。这样，上司说服的目的便达到了。如果硬是规定员工必然按照自己所示的方法去做，那么员工除了服从以外，便毫无选择可言。其次，对员工而言，只要服从上司的指示，自己根本不必动脑筋思考，反倒轻松，何乐不为呢?事实上，上司直接表示自己的方法，毕竟无法让员工真正学到工作的实际技巧。

如果上司能够提出多种方法，让员工自己有机会加以思考，员工一方面会认为上司是给自己面子，另一方面则将提高对上司的信赖。

此外，在教导工作时，有时也可稍微改变说话的方法及语气。例如可强调：先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢?

大家知道，讲课与演讲是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激。换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。

在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。教导他人时，必须划清此两者的差异才能达到预期的效果。

当员工有过失时，无法将前述二者划分清楚的上司，便会一味地想到把自己的知识告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做。如此就变成讲课了。话虽然进人对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收，甚至容易将之遗忘。

所以，最好明确指示其过失所在，但暂时不必教导该如何做、如何防患于未然，以及过失等方法，让对方有自我思考的余地。当对方能自己思考却又无技可施时，自然会发问：“这里该怎么办?”

此时再给予适当的意见。才是最合乎实际的教导方法。

许多身为上司者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给员工，而不让员工自己去思考。如此无法培养出优秀的员工，这是上司必须深予警惕的一环。

当然，经理也不纯粹是下属的专业技能教师，他还应当做好部门建设。

在你的公司中有着许多像你的部门一样的小团队，以前在谈到团队精神的时候，我们就是这样的称呼它。可以说当我们从整体的角度去看待你的部门的时候，由于职能和利益的一致性，你们是一个相同发展方向的集团，我们叫做团队。而当分别来独立的观察每个团队时，其内部又出现了一些不同的结构，他们是有机的结合在一起的，所以称之为组织。也就是说从不同的角度讲你的部门称为一个组织更准确些。

组织模式有两种，一种是按照职能性质而分的，另一种是按照邯门（或地区）性质而分的，而且各有它的特性。良好的组织有以下三个准则：①要有健全的组织结构体系——组织形态；②要适当授权——组织功能；③要建立良好的工作关系——组织关系与工作环境。所谓健全的组织体系，指的是组织的具体部分，组织模式建立的好坏，直接影响了组织功能发挥的优劣，就像一盘上等的珍珠，虽然个个珠光玉泽，但是单个的它不能佩戴，只有用铜丝将它们彼此之间有机有序的穿连起来，将每个珍珠都能找准自己的位置，这个时候珍珠们才能以项链，手镯等等装饰物的形式出现，以整体的美感掩盖个体的不足。

建立健全的组织形式要注意以下几个步骤：

①要根据目标来组织。目标是建立组织的根本出发点，离开目标的组织将是不切实际的组织，企业中一般以长期计划、产销预算等重要因素的预测体现目标，来进行组织。就好像刚才的珍珠，起要做成项链还是头饰，你心里首先要有个计划，“跟着感觉走”，可不是在什么情况下都行得通的。

②要根据客观实际情况来组织。每个人都有自己独特的性格和特长，每项工作都有它的繁简之分。所以，你在进行组织的时候应该尽量兼顾来自各方面的问题。尤其是人事安排，这是管理者才能最集中的体现之处，当你把所有员工的优缺点都有了不同深度的认识的时候，如何有效的进行“搭配”可是门艺术，成功的组织，几个能力一般的人会发挥出远远大于他们个人力量之和的能力来。③要维持适当的控制幅度。这应该算是统领全局的考虑。主要是对组织的纵的层次与横的有关的安排，一方面要维持适当的控制幅度，一方面又需避免不必要增加的管理阶层的层次，以发挥组织的高度功能。

④要使每个部属只对一个上司负责。在每个员工上面监督的人愈多，干劲愈小，分层负责的秘诀是要使每个部下只对一个上司负责。习惯了遇事到处报批盖章的人是否对这样一个规定感觉有点陌生呢?你也许会想这样会不会降低工作质量的保障系数呢?会不会单个的主管和员工沆瀣一气呢?这些问题大可不必担心，事实证明对于一个素质较好的员工来说需要应付的“头儿”越少越有创造力和工作兴趣，同时可以大幅度的提高工作效率。另外直接管理员工的管理者也要对他的上级负责，也就是说他们也在受到监督，或者，你也可以采取一些极端的方法避免这类问题的发生，如不定期的同级主管的调换——当你认为有十分的必要的话。

⑤一切工作就绪，画出一张完善的组织系统表，这是一张让你自己不会糊涂的图表，务必要使上下级的关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。同时凭着这张纵观全局的图表，检查一下工作是否有所失误。

不要认为现在就大功告成了，真正的组织工作应该是在日常，所以主管最好“警惕”的关注你的组织的运行情况，对不恰当的地方和意外的变化做出必要的改动。

3．做一个热情的幻想家

“职业经理人”这一新生物进入新世纪以来被越来越多的人所认识并追捧，人们对职业经理的印象是西装革履，正襟危坐，非常务实的感觉，其实他们如果多运用右脑领导也完全可以是一个热情的幻想家。

新世纪来临以后，我们进入了一个右脑的时代，左脑主管语言、逻辑、分析等的一些东西，右脑主管一种非线性的、跳跃性的、全景的，乃至是艺术范畴类的东西。作为新世纪的领导者，为什么我们提倡这样的课题？因为我们说领导的另一面不再是被领导者，而是一种追随者。被领导者是管理控制体系下的管理名词，追随者则有一种主动的、心甘情愿的目标。领导者在新世纪越来越难当，一个主要原因，是过去所应用的管理和控制的方法正在减弱，行政领导已经变得荡然无存。我们需要的是领导者要有一种远见，能够展示一种远景。这样就对领导者的想象力、创造力提出了很高的要求。

领导者的创造力从哪里来？是来自于领导者的右脑。

设想一下，如果区域经理要管几十个人，几个省的市场，这样的管理层次，这样的管理幅度，这样一支人数众多的管理队伍，如果没有远见，如果你对下一阶段达成目标的可能性以及达成目标的方法没有概念，怎么能在大家面前有影响力！这样的管理影响力来自哪里？对领导者创造力的要求来自什么地方？来自想象力。营销工作是一眼望不到边的，各项工作都需要有想象力，所以说没有想象力的干部可能就没有丝毫的创造力，自然也就无法保持工作上的激情。

反观那些工作上激情洋溢的幻想家们有什么共同点呢？最终要的是他们做到了以下两点：