笔下文学

第九天 如何聘用合适的员工（第2页）

俗话说“不打无准备的战”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。

（一）通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。

（二）面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。

（三）面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松的、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以人为地故意制造一些紧张气氛，以咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。

（四）科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问、还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。

（五）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

（六）根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。

总之，与招聘者的面谈遵循管理学上的一句老话：凡事预则立，不预则废。

3．挑选和培训合适的员工

关于人，毫无疑问地将贯穿企业管理的所有方面和所有细节。既然企业组织存在的目的就是为了将个人才能及独特贡献转化成有共同目标的集体行动，那么，没有把人的问题搞清楚，最终大家什么都做不了。

有些企业一直在顽固地坚持他们在选人方面的误区，他们假设可以在人才市场上找到清一色的最好的人才（虽然他们很清楚，这根本就不可能!），先是强调学历，至少本科以上，高管职位嘛，最好是硕士博士，从美国回来的就更好，再强调能力，要有改善能力和创新能力，要能够创建现代企业管理机制，能够把企业做强做大，云云。这哪里是在招聘员工，分明就是在找比尔盖茨或者李嘉诚。十全十美的人他们根本就招不到!他们不知道，企业招募、选选和配置人员的原则或标准实际上只有一个：就是要去寻找和选用合适的人，并且培训他们工作所必需的技能。

管理者如何寻找和选用合适的人，有几点建议，可供参考。（1）把这件事当作是每天要做的事。有两个人的做法值得我们借鉴，他们把一半的时间用在寻找和选用合适的人员上面——他们是原通用汽车总裁斯隆和原通用电气CEO韦尔奇。（2）量体裁衣，量才适用，建立恰当的选人和用人标准。不同的企业，受不同文化影响，人力资源政策会有差异，所以择人用人标准都不尽相同，但无论如何，有几点应该是共同的：a。诚信，人如没有诚信，本领越大，则危害越大；　b。善于自律和懂得自我管理；　c。具备相应才能及经验；　d。热情且身心健康；　e。性格和经历背景比较接近企业文化特征，且明确表示能够接受公司基本价值观；　f。珍惜可能得到的职位并且有相对稳定性。（3）增强情感强度，——意思就是你必须显得更加坚定和有力，不仅在选用合适的人员上是如此，在清除不合适的人员上也是如此。

《什么是管理》一书的作者琼·玛格丽塔和南·斯通认为，"事实上，对于管理的一个真知灼见就是，你其实最终无法真正管理别人。最优秀的员工就是那些懂得并且注意自我管理的人。"这无疑是极其深刻的见解，它道出了企业人力资源工作的本质：尊重个人并承认人的差异性，主要通过激励、通过鼓励参与和鼓励承担责任来发挥员工的才能和潜力。与此同时，我们也深知，员工自我管理实现的程度，除了和员工现有构成状况和组织的文化特征及组织业已建立的制度框架有关之外，还和一件事情密切相关——这就是培训。

有人说，企业明天的利润有90%来自培训，还有一种观点干脆说，企业的生存状况以及明天能否生存下去，都取决于培训。听起来有些夸张，跟我们听到说"人力资源部门已经成为新的利润中心"的感觉差不多。但是，我们也可以细想一下，假设我们招聘到了好的人员，有好的文化，有可歌可泣的发展历史，有明确的核心理念，有不错的战略设计，完整的制度体系，有相应的执行能力及盈利能力，有建立。学习型组织的构想，然而，我们却疏于培训!对想象中的美好东西不宣讲、不解释、不讨论、不习涌，不把它融入员工的日常工作和生活，那么，我们会不会真正拥有上面这些假设?答案是，肯定不会。作为管理者，如果的确想把管理这个工作当成是一个有意义的工作，的确想使你所在的（或者你的）企业的肌体明天看上去更具生命力及富有建设性，你就要做好培训，并且每天都要做这件事。

4．尽收天下英雄辅佐自己

人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的领导，其意思大家都会明白：这些领导“只用比自己差的，不用比自己高的”。因为他们担心属下超过自己，威胁自己的宝座。这虽然是私心，但还可以理解。然而在现实中，还存在着另一类的经理人：“只用与自己一样的！”这类经理人比“武大郎”更可怕，对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。

别说，此类“只用与自己一样的”的经理人，听着奇怪，可现实生活中却有的是，这就是人们常说的：“嫉妒比自己强的，挤兑比自己差的”，只喜欢与自己同类同质者。难怪有人说：“具有相同弱点的人最容易结交成朋友。”故此，可以把此类用人特征称之为“只用朋友型”。

具体陈列其表现方式可谓是数不胜数：用学历与自己一样的，自己是本科，就上不愿用研究生、博士生，更不愿用大专生、中专生；同是本科生，如果自己是名校毕业的，就不愿用普通大学毕业的；自己没有考上北大、清华，也就不愿下属是北大、清华毕业的；自己30多岁，会说40多岁的人热情不足，50多岁的人保守有余，而20多岁的人“嘴上没毛，办事不牢”；自己是北京的，就不愿用外地的；自己是地方的，就不愿用北京的；自己是大城市的，就不愿用中小城市的和农村的；自己是中小城市的，不仅嫌弃大城市人慵骄，同时又笑乡下的老土等等，不一而足。此类经理人还往往会放言：“放眼天下，无可用之人。”

有位清华毕业的研究生，当他走马上任一企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理人，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事大地震，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给修理了，而且把与他相比学历低者也给大批地开走了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了大本生来做，连做内勤的也必须是大本，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的大本生很快纷纷离开了公司，于是又招进一大批大本生做这些工作，而这些大学生很快又走了……

深入分析，就会发现其心理活动是一样的：这些人乃是自我崇拜型。认为自己行的，与自己有某一相同特征的他人也行。换句话说，其实这类人只认为自己行，或与自己有相同特征的人行。有一位本科毕业的副总经理曾亲口对人事经理讲：“研究生不实用，不要用”，这并不是一般人们认为的嫉妒，而是确实认为研究生不行。因为他把研究生的某些弱项与本科生的优势相比较，当然研究生不行了。拿自己的优点与他人的缺点相比，当然是任何人都不行。我还亲眼见过这样一位高中毕业的经理，部门新招一位刚毕业的本科生，让她与已经在本公司工作了两三年时间的专做文字录入工作的职高生做录入速度的比试，这位本科毕业生练了足足20天时间，其录入速度仍赶不上那些职高生。于是这位经理就慨叹到，“她也太笨了，连录入速度都赶不上职高生，白读本科了！”这样的评论让人哭笑不得。

只用与自己一样的，其结果会是什么样的呢？回答是危险极大，可以说是害人、害公司又害自己。

这些管理者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。这种做法首先害了与自己不一样的人，使得他们被迫另寻工作，还得从头儿干起。其次，害了被他新招来的与自己一样的员工。细想，与自己一样的人，来到公司组织中干的却是天差地别的活儿，心里能舒服吗？这是对人才极大的不尊重。没有考虑到周围的一切，只考虑自己，这是典型的自我中心者，结果使人才在经受了一段折磨后不得不离开。

对那些和自己某一特征不一样的人就认为不行，结果这些主管利用自己手中的权力短时期内把这些本来干得相当熟练的工作人员统统开掉，造成公司组织某一时期内人力资源短缺，很多工作处于停滞和半停滞状态。而这些被辞退的人十二分不情愿地离开工作岗位后，对原来的工作单位肯定有一大堆意见，甚至给原来单位造成伤害。而新招来的人因不适应这种动荡的企业环境，不喜欢工作岗位，犹豫一段时间后最终选择离开，造成岗位空缺，给工作造成被动。如果这样的经理还执迷不悟，仍旧向市场寻求与自己一样的人，其结果仍是这些人又很快离开。工作岗位频繁换人，一直是新手加生手做这些事情，其结果一是工作效率低下；二是对客户服务质量的下降；三是工作上不连续，导致工作信息的丢失断档；四是人事频繁更替导致企业文化的不连贯；五是用同一特征的人组合在一起，大家不仅不能优势互补，而且还互不服气，造成很多事情都没人做，或做不好，企业竞争力减弱。

如果企业频繁地出现这种人事变动，在给他人带来伤害、给企业带来极大损失的同时，且不说被害人嫉恨自己，企业投资人对效益下滑不满意，就是经理人自己持续折腾一段时间后，因折腾不出个所以然来，也会身心疲惫，灰心沮丧，即使自己不选择辞职，时间长了东家也会请君走人，影响自己的职业生涯发展。

一个真正想成就事业的人是不怕下属强过自己的，他明白自己可能不是智商最高的，但是他必须网罗那些智商最高的为他所用，他最满意的就是“天下英雄尽入我骰中“！的感觉。

5．组织建立一个高效互补的团队

俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们各自有不同本领的结果。一个互补的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。

在硅谷有这么样一个“规则”流传得很好：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。

高效互补的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。