笔下文学

第三章 奖罚分明的心理法则2（第3页）

三国时期，曹操准备镇抚关中以后，即回师洛阳。可是关中某地豪强许攸拒绝归降曹操，还说了许多谩骂曹操的话，曹操大怒，准备下令征讨许攸。

群臣纷纷劝曹操用招抚的办法使许攸归顺，以便集中力量对付吴蜀军队的侵扰。可是，曹操丝毫听不进去，且横刀膝上，群臣吓得谁也不敢做声了。

留府长史杜袭上前劝谏，曹操劈头喝道：“我的主意已定，你不要再说了。”

杜袭问道：“主公，你看许攸是个什么样的人呢？”

“不过是个匹夫罢了。”曹操怒气冲冲地说道。

杜袭说：“对啊，只有贤人才了解贤人，圣人才能理解圣人。像许攸这样的人，怎么能了解您的为人呢？所以，您犯不着去跟他生气。现在大敌当前，豺狼当道，您却要先打狐狸，人们会议论您避强攻弱。这样的进军算不上勇敢，收兵也算不上仁义。我听说力张千钧的巨弩，不会对小老鼠射箭；重逾千斤大石，不会因小草棍的敲打而发出声音。现在一个小小的许攸，哪值得您大驾呢？杀鸡岂能用牛刀？”

曹操听了这番话，觉得很入耳，便爽快地接受了杜袭的劝告，以优厚的条件去招抚许攸，许攸果然归降了。

其实现代企业管理中领导也需要注意批评的方式方法，毕竟每个人都有不同的性格特点，先礼后兵是一个很好的技巧，这在美国钢铁大王卡耐基身上得到了更好的体现。

卡耐基的侄女约瑟芬·卡耐基，在她十九岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。卡耐基毫不客气地批评了她，约瑟芬感到了巨大的压力。

一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想开始批评她，但马上又对自己说：“等一等，你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力，你的冲劲等等，这些都是很平凡的。还有你十九岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？”

经过仔细考虑后，卡耐基获得结论，约瑟芬十九岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。他总是微笑着对约瑟芬说：“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾经做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你。但是你不认为，如果这样改进的话，会更好一点吗？”

听到这样的话，约瑟芬不再感到有压力，而是充满了动力。现在，她已经成为一名很出色的秘书。

人人都渴望获得别人的赞扬，同样，每个人都害怕别人的指责。当领导毫不隐讳地批评下属时，下属即使认为你是对的，他确实错了，但大多数人会心怀不甘，乃至引起愤恨。

但是，如果你能换一种方式，先礼后兵，先肯定他做得对的地方，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。

在一定要批评时，要先想好，为这件事批评他是否值得；是否有必要；批评后是否有利于下属在今后的工作中改正错误。

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有反馈的奖惩才能使员工真心接受

不论管理者进行奖励或者是处罚，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。

一个有１６年工龄的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇呢，于是，他起诉了原公司。

法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。

在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。

因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价，所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。

在这方面，有的管理者做得就很好。例如下面的谈话“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前１小时就下班走了……”

“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了２０％；几天前，我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”

正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服的接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑并感到精神紧张，而老张则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。没有反馈的奖罚相当于半途而废。反馈是奖罚最后的也是最重要的一个环节。如果奖罚永远是管理者的暗箱操作，那么，奖罚将因此失去员工的参与和信任，而且，奖罚作为一种评价，其激励的功能也大为萎缩，从而失去真正的价值。那么，反馈该如何操作呢*9芽

绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。

讨论的目的有两方面：

一是对员工作出绩效反馈，分析主要工作职责、任务的完成情况；二是和员工共同制定下阶段的工作计划，确定明确的工作目标。

考评结果的反馈具有两个主要的特征：

第一是信息，即向员工传递相关的信息；第二是激励和警醒，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力；而对不足的，使他反省并加以改正。

考评信息的反馈可以分为以下四个阶段：

第一阶段是“反馈的知觉”，员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息；

第二个阶段是“接受反馈”，接受信息的员工认为反馈信息正确地描述了自己的工作情况和成绩或者公正、客观地指出了自己工作的不足；

第三个阶段是“行为意向”，所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为，改变或消除那些无效的、不良的行为；

第四个阶段是“意向反思”，即根据奖罚反馈的结果，重新审视和订立自己新的目标。

考评结果应否告诉本人，如何通知本人，也是一个重要问题。从常例判断或者根据科学论据都说明考绩的结果传给本人是最优的选择，否则，对被考评者就无所帮助。但事实上许多管理者并不这样做。他们为了避免不愉快的接触，怕将考评结果跟本人见面。有专家曾为此作了研究，发现管理者单纯为了科学研究毋须与被考评者见面的考评评分往往低于实际管理工作中所写的考评评分。应该说，这是可以理解的，但如果一心迁就员工将导致不良的后果。