笔下文学

第7章 绩效晋升 创造可进可守职场通道（第3页）

线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点会降低运行效

率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而

设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分

决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区

部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我

们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起

保障作用。”

很多企业的决策者都是一些高层管理人员，他们或许在管理方面很

有能力，但是他们的工作环境和氛围决定了他们不能下到一线工作环境

中，贴近市场，体察民情，那么他们决策出的结果必然不会是市场所需

求的，这就造成很多企业的高层决策起不到良好的效果，而那些真正能

够体会“民间疾苦”的一线员工却没有决策权。

如伺解决这个问题呢？任正非已经意识到，下放权力到一线是最佳

答案。

2009年，任正非提出“授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，

后方只起到保障作用”。同时，华为内部也展开了组织结构的变革以及

人力资源机制的改革。华为的组织变革，充分赋权，让一线员工拥有决

策权，打破常规的管理模式，让华为能够更加贴近客户，贴近市场，缩

短决策时间，符合市场真正的需求。从过去的中央集权管理，过渡到现

在的分权制约管理模式，华为的主旨就是让一线员工拥有更多的决策

权，让企业能够适应变化多端的市场需求。

高层虽然拥有更多的权力和资源，但是却不了解市场，这对华为的

经营造成了很大的阻力。而一些一线骨干不但熟悉公司的运作流程和模

式，还能了解市场的需求，抓住机会点，可谓既有能力又有经验。

没有最好的管理模式，只有最合适的管理模式，华为也是在不断的教训和经验中摸索出一条适合自己的发展道路。现今企业正面临着激烈

的市场竞争，华为也不例外。要时刻提醒自己身处怎样的环境，多一些

自我省察的意识，保持头脑清醒，向着正确的方向努力，才能在风浪中

奋勇前进，永不后退，屹立在世界的舞台之上。

独特的员工选拔标准

对于像华为这样的国际企业来说，如何管理好企业的员工，分配他

们合适的职位，让他们的才能能够最大化地发挥出来，是企业人力资源

管理中最重要的部分。员工的喜好并不能成为管理者分配职位的原则，

很多员工在选择职业的时候只以自己喜欢的专业为准，但有时自己并不

一定适合所选的职位。

企业的人力资源管理归根结底就是管理人，如何让员工在职位上发

挥更大的价值，创造更多的贡献，是管理者要考虑的根本问题。

员工在企业中的贡献一般分为两种，一种是员工的个人能力，员

工通过不断学习提升自己的个人能力，获得更多的能力，成为企业中最