笔下文学

第六章 战略管理 料敌制胜不打无准备之仗（第2页）

但王安不打算尊重IBM，当所有电脑商都按IBM制定的行业标准开发中型电脑时，王安却坚持生产本公司制式的电脑设备，坚决与IBM的产品不兼容。许多客户在选用王安产品的同时，大量使用IBM的产品，不兼容给他们带来极大的不便。当客户向王安公司提出兼容要求时，却被断然拒绝。这种执拗态度使许多老客户流失。

尽管如此，在跟IBM公司的竞争中，王安公司似乎逐渐占了上风，它的中型电脑市场占有率一度超过IBM公司。实际上，这只是虚假的胜利。因为IBM及其他生产商都看到中型电脑即将被市场淘汰出局，转而开发微型电脑。这样一来，王安公司在“战场”上已经没有了对手。

但是，到1990年，中型电脑基本被市场淘汰，王安公司的销售额急剧下降，市场价值从56亿美元降至不足1亿美元。在风雨飘摇之时，王安又因病去世，公司人气更是大打折扣。不久后，分布在各地的王安子公司被大量拍卖、购并或破产，王安公司事实上已名存实亡。

勇敢值得称道，但“勇于敢”确实是危险之举。一支庞大的军队可能因为“勇于敢”而全军覆没；一家庞大的公司可能因为“勇于敢”而土崩瓦解。所以，我们在于事业时，一定要冷静地分析形势，权衡利弊。如果确实没有获胜希望，要坚决地选择“勇于不敢”。管理者明白什么不能做，比明白什么能做更重要。美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇最经典的一句话就是：“我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”

2002年《中国大陆百富榜》上排名40的昝圣达只有39岁，任江苏综艺集团、江苏综艺股份有限公司董事长、总经理，涉足高科技投资、芯片、纺织等多个领域。昝圣达的个人资产为1．5亿美元。

昝圣达是一个比较低调的人，他的名字甚至不如他所投资的连邦、8848有名。但是，在他的王国，他是一位绝对出色的管理者。一位普通的综艺员工说：“昝总是个让人敬畏的领导，可内心又觉得他很亲切。”

纵观综艺集团的发展历史，实际上就是一串不断否定自我、超越自我的脚印。昝圣达在做设计师做得得心应手的时候毅然辞职创业，因为他隐隐感受到了中国民营经济发展的美好前程。

在服装内销市场做得红红火火的时候，又突然改做外销市场，因为他预见到了国内市场竞争的惨烈和利润的稀释。

在稳坐我国丝绸服装出口企业的冠军宝座的时候，他又将投资范围拓展到木业，因为他意识到服装企业的增长速度已接近极限，企业必须寻找新的“舞台”。

在国内大多数企业还没看懂资本市场的时候，他已经开始果断行动。为企业上市倾尽全力。

在传统产业生意兴隆万事如意的时候，他又领先一步进入高科技领域，从软件流通到软件开发再到芯片设计，步步为营，棋棋领先。

昝圣达说，他的指导思想是“远离竞争”，在一个行业如日中天的时候，必须考虑新的投资方向以分散风险。昝圣达相信：“人无远虑，必有近忧，与其承受被动改变的痛苦，不如主动改变，先苦后甜。”

昝圣达最关心的关键问题有三方面：市场在哪里?技术优势在哪里?成本优势在哪里?有些产品有很高的技术，但没市场，你卖给谁?有的有市场，但技术很低，谁都可以进入。两个问题都解决了，就要看企业的成本优势在哪里。

综艺集团如今选择的项目，基本上都是在各个行业占据第一、第二的位置。昝圣达说，一流企业卖标准；二流企业卖品牌；三流企业卖技术；四流企业才卖产品。过去综艺是卖产品的，赚的是辛苦钱，而且受市场环境影响很大，行情好的时候能赚钱，行情不好就赚不到钱了。

管理者是一个企业的灵魂，他在一定程度上左右和决定着企业的生死存亡。新一代的管理者不仅需要敢打敢拼的精神，更需要有目光长远、思路超前、理念新颖、境界崇高的素质。只有稳健经营、扎实管理型的全新的经营者，才会懂得“明白什么不能做，比明白什么能做更重要”，这样企业才能走得更稳。

3．品牌铸就辉煌

【原文】

主孰有道?

【译文】

哪一方的君主是有道明君，能得民心?

【评析】

孙子说：“主孰有道?”意思是说：“哪一方的君主是有道明君，能得民心?”在孙子眼里，君主是否贤明，是影响胜负的首要因素。人定胜天，贤明的君主就是一个强势品牌，能够集结民心，使军队上下同欲，齐勇若一。企业如果想在市场产生强大的号召力，就应该像君主建立起昭示自己贤明的规制一样，建立起强势品牌。

市场上各类品牌竞争纷芸，如何使自己的品牌在竞争之中脱颖而出呢?品牌与品牌之间，名牌与名牌之间，仍然有强有弱，有突出，有一般。品牌竞争力强，就处于强势地位，就是名牌。反之，品牌就处于弱势或劣势，久而久之，就会危及品牌的生命。

强势品牌的特征不是企业主观臆造的，而是消费者在生活中积累的结果。强势品牌就是在消费者心目中留下了清晰、良好印象的品牌。品牌与消费者有着亲密的关系，这种亲密关系很多时候并不是建立在“高技术”之上，而是建立在品牌的整合传播上。

强势品牌的突出特征是准确而有力的品牌定位，以及由定位而塑造的鲜明的品牌个性。明确而有力的品牌定位，是打造强势品牌的基础。品牌定位是品牌传达给消费者“产品为什么好”以及“产品与竞争对手的不同点”的主要购买理由。这种理由必须直观，易为消费群所理解和接受。

随着社会商品生产总量的激增，商品短缺的现象已不复存在，即便是新产品，也只能独领数日风骚，在利益的驱使下，会有无数企业群起仿效，甚至创制出更新的产品。与此同时，由于人们生活水平的提高，物质文化消费已逐步由生存型向享受型转变，一般消费者已不满足于以往物关价廉的追求，而是转向对服务性消费和商品自身附加价值的更高要求。于是，名牌消费日趋成为一种时尚。

这种情况下，消费者购买商品的唯一选择就是品牌。拥有品牌，就意味着拥有市场，拥有效益。越来越多的管理者已经认识到，市场竞争的实质就是形象竞争，而企业形象竞争的核心，则是品牌竞争。

品牌的价值是巨大的。可口可乐总裁伍德拉夫曾说：“即使可口可乐公司在全球的工厂一夜之间化为灰烬，但凭借可口可乐这块牌子，就能在短期内很快地恢复原样。”伍德拉夫绝不是夸夸其谈，截止2000年，可口可乐的品牌价值高达725亿美元市场在经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争等阶级后，进入了一个新阶段一品牌竞争。一个市场没有品牌，那是萧条；一个地方没有品牌，那是落后。品牌对于我们来说已不再陌生。因为现代生活中的品牌已是生活结构的一部分。随着我国市场经济的日趋成熟，品牌已渗透到我们生活中的各个领域，突出表现是早在90年代后半段，被政府喻为“菜篮子工程”的产品品牌化，它是品牌渗透于我们生活的标志。

一块普通的手表只要几十元、几百元，而一块劳力士或雷达则可高达几千元甚至几万元。这几十倍几百倍的价格差异，仅仅是产品间的差距吗?当然不是。产品与产品之间的质量、材料、款式的确有差异，但这种物理差异不可能有几十倍几百倍之多，劳力士、雷达的价值主要在于品牌而不是产品。品牌不仅仅意味着产品的质量、性能或款式的优秀，事实上心理消费才是真正的重点。同时，品牌是身份的象征，在十几年前有一块表就是一种荣耀，那是产品力时代，而现在的品牌力时代，仅仅产品优秀远远不够。大街上几十元、几百元的手表很少有人问津，而价值千金的名表却成了许多人强烈的渴望与追求。因为劳力士、雷达是体现自我价值、优越感的绝佳标志。

消费者更愿意购买有品牌的产品和服务，并愿意付出更多的代价。品牌让产品升华，品牌做得越久积累越多，产品则不然。

同样的产品，贴不贴品牌标签，对消费者而言意义完全不一样。产品竞争与品牌竞争完全是两个不同层面的竞争，正如坐宝马的人与坐夏利的人是两个层面的人—样，在很多“半被动消费”中，物的享受反而是其次的，品牌带给他的意义远远大过产品本身。

品牌的形成需要时间的沉淀和悉心的积累。品牌的创建需要拿出勇气和实力。因为面对纷繁复杂的有形品牌和无形品牌，面对有品牌产品和无品牌产品，如果没有勇气和实力同竞争对手去抢、去拼，品牌是无法建立的。品牌的信赖、忠诚与延伸则更是无从谈起。

尽管杰克·丹尼尔威士忌酒早在1911年便在圣路易世界博览会中获得过金牌奖，而且拥有一些诸如总统、作家、影星等忠实的消费者，但当温顿，史密夫接手该厂的经营管理时，它已是属于走下坡路的高价货一类了，而且，它并不是真正意义上的名牌酒，因为它并不普及，知道这种酒好的人很少。

对杰克·丹尼尔威士忌酒的特色的喜爱和对其质量的信心，促使史密夫决心对这一现象加以改变。通过市场分析，史密大意识到，杰克·丹尼尔威士忌酒不能普及并不在于独一无二的木炭渗漏使酒变醇的过程导致成本比普通酒增加一倍多，因而价格也高，而是因为它的较高的酒精含量早已不能迎合人们口味趋淡的倾向。由此史密夫设想，如果杰克·丹尼尔威士忌酒降到较低的标准酒精度，再加上它的香醇味道的特色，便大有可能迎来消费者的偏爱。

为此，史密夫制定了公司的一套三管齐下的长期性策略：

第一，使杰克·丹尼尔威士忌酒成为公认的世界佳酿之一，是威士忌中的极品；

第二，以稳固的全国性消费专卖权为基础，争取最完善的经销网；

第三，争取酒业界承认它是盈利高的上等产品，值得在酒商的酒架上占一显著位置。

这些目标实现起来相当不易。但史密夫坚持不懈，并为之制定了详尽的市场策略。在产生它的独特味道的制造方式方面，公司决不做出妥协；坚决维持划一的高价，并坚决反对批发商或零售商的削价平沽；广告务必不断反映酒厂的独特性，并要刻意塑造出消费者和产品之间情笃意深的意境；不断努力使公司广告力量和它的推销工作密切配合。