笔下文学

第七章 华为的目标管理 目标是一切管理的开始（第3页）

2．绩效辅导

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法和措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程。

绩效辅导应该伴随绩效管理的始终。在开始设定目标时，功能部门、管理者、员工的意见都应得到重视；在目标执行过程中，管理者不仅要设定自己的管理目标，还要帮助员工明确他们的职位和职责，以及他们需要达到的目标。

绩效辅导的关键在于有效沟通。我们不仅要发现执行中的问题，还要前瞻性地发现可能存在的问题并予以解决。通过辅导，我们可以及时修正员工工作中的偏差，并且做好协调、部署，给予员工工作必须的资源支持。

如果管理者和员工共同制定了绩效指标，并和员工就如何达成绩效指标的行动计划进行沟通，帮助员工分析可能存在的障碍及需要的资源，在此过程中，管理者适时地与员工进行绩效沟通，把自己发现的问题以恰当的方式反馈给员工，让员工明白自己所处的位置，并及时做出调整。在这样的情况下，员工的绩效肯定比没有进行绩效辅导的员工要高很多，员工和管理者对绩效结果的认同度也会更高。

3．绩效评价

绩效评价以事实和数据说话，将定量与定性相结合，形成绩效考核科学的、客观的结果。

在华为存在着大量跨部门工作者，他们的工作既包括部门的工作，也包括跨部门的团队的工作。在考核期初，就要确定他们的绩效评价者。同时，我们要征求绩效评价者的意见，并要求绩效评价者积极与员工沟通，及时反馈。这就解决了因多重领导造成的互相推诿、员工无所适从的弊端。

华为的管理者、绩效评价者和员工共同承担着考核责任。一般情况下，项目组是员工的绩效评价者，根据员工绩效承诺的完成情况提供事实依据，做出客观的评价。评价者要对评价结果和评价依据的真实性负责。员工所在部门的直接主管是考核责任者，综合评价者的意见，得出考核结果。直接主管的上级主管是考核复核者，对考核结果有监督指导和沟通协调的责任。所有考核结果要告知员工，并确认他们无异议后才最终确定。通过绩效评价，我们可以对员工的等级进行划分，具体分为高绩效员工、良好绩效员工、正常绩效员工、低绩效员工。

4．绩效反馈

绩效反馈是绩效管理的最后一环，也是十分重要的一环。根据考核结果奖励高绩效员工、鼓励良好绩效员工和正常绩效员工、辅导督促低绩效员工，使他们可以不断改进。

华为根据员工绩效考核结果，制定了有针对性的人员奖罚制度，只有这样，才能起到鞭策和激励的作用。

华为设置了个人荣誉奖、集体荣誉奖、金牌奖。个人金牌奖一年奖一次，属于公司对个人奖励的最高级别；集体荣誉奖也是一年奖一次，金牌团队是集体奖中最高层次的荣誉称号。

华为鼓励跨部门申报荣誉奖，先由员工或团队参与协作的部门为其申报，审批通过后，再由协作部门为其颁奖，并将获奖信息公布于众。

华为规定：凡是违犯了公司部门制定的有效的规章制度和管理规定的行为，都是违纪行为。所有的违纪行为都应该得到相应的处理。华为纪律处分有：通报批评、警告、严重警告、罚款、降薪、降级、下岗、辞退，共计八种。

绩效反馈的目的还在于识别绩效管理机制中不适当的环节，适时改进、调整，或者根据企业战略、所处环境、员工等主客观因素的变化调整绩效管理的相关环节、步骤、具体标准、条款，形成最适合、最有效的绩效体系。

绩效反馈是绩效管理的生命线，绩效考核之所以失败，很大程度上是因为绩效反馈这个环节没有做好。

5．用SMART标准提高效率

任正非说：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做……”伟大的构想唯有脚踏实地，一步一个脚印才能接近；宏伟的蓝图总是要一砖一瓦来变成现实，只有一个个短期的、明确的、切实可行的目标达成，才能抵达成功。通过这个明确的目标，行为者将选取一条最便捷的路径，因而效率也是最高的。

SMART标准为员工执行工作理清了思路，为行为者指出了一条最便捷的路径，因此也就使效率有了最大程度的提高。在华为的绩效目标设定中，SMART标准的执行就显得尤为重要。

绩效目标的设定是绩效管理的前提。绩效目标的设定要符合SMART标准。SMART标准即明确性（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Actionable）、结果导向（Realistic）、时间限定（Time-based）。

1．Specific原则

Specific原则要求目标必须是明确的，而不是模棱两可的。

为了确定明确的目标，华为实行5W1H法，具体内容如下。

（1）What--目标是什么

在制定计划控制表前，先明确制定控制表的目的、前提条件、操作方法、执行重点、相关问题及具体工作对象等。

（2）When--什么时候执行

每一项任务都要确定具体的完成时间、项目开始和结束的具体日期，留出发生意外状况的最终完成时间，并做好应急预案。

（3）Where--选择什么地点

选择合适的场地，就是发挥“地利”优势，节约成本。华为秉持全球化的发展战略，格外重视“地利”的选择。例如，华为在北京、上海、深圳、东莞设立了研发中心，就是出于便利的交通以及吸引高端人才的考虑。

（4）Who--选择最适宜的人选

执行目标的人关系到目标实现的效率、效果，不同的工作选择最适合的员工去做，是管理者需要考虑的问题。例如，在开发JKl000时，任正非在有主持研发项目经验的很多人选里，和其他高层管理者行了多次对比研究、协商，决定将任务交给郑宝用去做，因为当时的助理工程师郑宝用之前主持研发了HJD48程控用户机，该程控机被邮电部（现为工业和信息化部）评为国产同类产品质量可靠用户机。

（5）Why--这样操作的原因