笔下文学

第10章 不要皮洛士的胜利（第1页）

^——渠道的评估与完善

古希腊时伊庇鲁斯国王皮洛士率兵与罗马交战，虽取得了胜利，却付出惨重代价。他说：“再来一场这样的胜仗，我们就输了。”渠道在运行过程中会出现不可避免的耗损，及时对渠道的绩效做出评估，在此基础上做出合理的调整与完善，才能使渠道发挥最大效益，避免“皮洛士的胜利”。

渠道评估的具体标准

一个企业所建立的营销渠道是否合理、有效，能否适应市场，应该有一套标准进行考量和权衡。

渠道的最大功能在于实现产品的销售，所以，渠道成员的销售业绩毫无疑问是最直接、最重要且应用最普遍的评估渠道成员绩效的标准。如果制造商已经给渠道成员制订了销售定额目标，他就应该把渠道成员实际完成的销售业绩与定额相比来做评估，考察任务完成情况。如果将这种定额转化为产品类别，那么就应该对渠道成员每一类产品的销售业绩进行考核。

此外，把渠道成员的销售业绩与定额作比较时，渠道管理者不仅要关注比例本身，而且还要考虑在完成这些销售定额基础上所获得的总体绩效。如果大多数渠道成员所达到的定额比例普遍较低，那么，问题很有可能就不是渠道成员的经营业绩问题，而是销售定额过高，或不切实际。所以，制造商使用这种方法必须建立在制造商所定的目标合理的基础上。因此，在制订各渠道成员的销售目标时，应该根据不同渠道成员的具体情况进行深入全面的分析，为每个渠道成员制订科学合理的销售目标。

渠道成员能否维持适当的库存水平是制造商对其考核的另一项主要绩效指标。从本质上来讲，制造商要求渠道成员做到保持一定的合理库存，特别要求达到制造商与渠道成员最初签订的合同协议销售额水平，以减少制造商的库存负担。为适应个别需要，制造商和渠道成员可根据对该地区市场销售潜力的预测共同制订出一份合理库存计划。这样，渠道成员就该自觉遵守协议，并相应地接受评估。即使在双方的合同中最初没有就渠道成员的库存作正式协议，保持一定的库存依然是一项重要的评价标准。

然而，如果没有正式合同，制造商就不能较好地控制在这方面表现不佳的渠道成员。因此，如果制造商将库存维持作为渠道成员绩效考核的标准之一，就应该把它写到渠道成员签署的正式协议中去。当然，许多不具有优势的小型制造商不具备这样的权力。对于一些通过大量批发或零售渠道成员来销售产品的制造商来说，如生产大众消费品的制造商，这项工作就非常重要。如果制造商在批发层次上只与少量渠道成员打交道，那么他通常只要求其销售人员以常规的销售拜访方式来对渠道成员的销售数据进行统计，为制造商的营销决策提供依据。

制造商对其渠道成员，尤其是批发商层次进行绩效评估时，通过对渠道成员的销售能力进行分析，从而推断他们预期的销售业绩，因此制造商将他们的销售能力当做绩效评估的一项衡量指标。而批发商的销售能力主要是由他们的销售人员的销售能力来决定的，所以制造商认为可以通过评价批发商的销售人员来直接评估渠道成员的能力及价值。如果能够获得渠道成员的销售人员个人销售记录，那么制造商就有了极好的信息来源作为评估的依据。通过这些个人销售记录，制造商能看出销售业绩状况，并对每个渠道成员进行总销售能力评分，然后将其用于渠道成员之间的横向比较依据。不过获取这样的信息一般较为困难，因为许多渠道成员一般不愿意向制造商透露这些信息，他们不希望制造商对其有全面的了解，清楚地知道他们的经营状况。其中，业务知识和能力常常是销售能力评估的基础。有些制造商已经用定量方法来给渠道成员的业务知识和能力进行打分，使之作为评估渠道成员的销售能力的依据。

渠道成员的态度也就是各级渠道成员对制造商产品或服务销售的投入程度及对制造商某些政策的服从度，以渠道成员对制造商及其各类产品的认同和制度执行情况作为评价标准。渠道成员的态度最终会影响其销售热情，进而影响其销售业绩，这一点不能低估。然而该指标在实际制订和操作中存在一定的困难，只能进行定性的考察和判断。渠道成员的销售业绩不能令人满意时，制造商通常是更多的考虑销售能力、产品与品牌力等客观要素，而不会对他们的态度提出质疑，而事实上，渠道成员消极应对，没有投入足够多的人力物力去销售该产品也可能是绩效差的主要根源。因此，渠道管理要求制造商关注渠道成员的销售态度问题，对渠道成员的销售态度进行及时评估，以便及时发现和改进渠道成员消极的态度，把积极向上的态度引进到渠道活动中，促进渠道效率的提高。

战术解说

渠道管理者通过定期对部分或全部渠道成员的增长前景进行评估，可以较完整地把握整个渠道体系，这将为今后制订切实可行的渠道目标，特别是对公司未来营销策略规划以及确定渠道中各渠道成员的作用提供有用的信息。

渠道评估的原则

渠道绩效的评估是渠道管理的一项重要工作。建立营销渠道的目的是为了发挥渠道的功能，实现销售增长。然而营销环境的变化，竞争对手新营销策略的出台，企业自身资源条件的变化等，均会使企业改变现有的营销渠道策略，因而对营销渠道的评估与完善是必不可少的。通过渠道绩效的评估，分析公司渠道建设的优势与劣势，找到公司渠道需要改进的问题所在，明确渠道发展的方向，这有利于改进和提高渠道管理效率。渠道绩效的评估为渠道的调整和改进提供了依据。

渠道绩效评估的首要原则就是其分销的有效性。具体来讲，就是看该渠道是否能够给企业或品牌带来预期的销售量，是否能达成企业期望的市场占有率目标，或者是品牌影响力目标。一般来讲，企业建立营销渠道的目的，都是追求销量的最大化和市场占有率的最大化，所以，能够给企业带来预期销量和市场占有率的渠道就是好渠道，就是合格渠道。为此，我们在评估渠道成员的优劣时，其在销量和市场占有率方面的有效性是最基本的评价指标。

在评估各渠道网络的交替方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个分销网络方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订五年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的分销网络方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下，才可以给予考虑。

企业销售额并未反映出相对于其竞争者，企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是企业所处的整个经济环境的影响，或可能是因为其市场营销工作与其竞争者相比有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况。如果企业的市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况良好；如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。

衡量市场占有率的方法有以下四种：

全部市场占有率。以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须做两项决策：第一要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；第二是正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品，市场等。

可达市场占有率。用其销售额占企业所服务市场的百分比来表示。

相对市场上最大的三个竞争者占有率。相对市场上最大的三个竞争者占有率是以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示的。一般情况下，相对市场占有率高于33%，即被认为是强势的。

相对市场领导竞争者占有率。相对市场领导竞争者占有率是以企业销售额相对市场领导竞争者的销售额的百分比来表示的。相对市场占有率超过100%，表明企业是市场领导者；相对市场占有率等于100%，表明企业与市场领导竞争者同为市场领导者；相对市场占有率的增加表明企业正接近市场领导竞争者。

了解企业市场占有率之后，还需正确解释市场占有率变动的原因。企业可以从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法，是从顾客渗透率、顾客忠诚度、顾客选择性以及价格选择性四个方面来分析。

战术解说

假设企业在一定时期内市场占有率有所下降，可能有以下四个原因：企业失去了某些顾客（较低的顾客渗透率）；现有顾客从本企业所购产品数量在其全部购买中所占比重下降（较低的顾客忠诚度）；企业现有的顾客规模较小（较低的顾客选择性）；企业的价格相对于竞争者产品价格显得过于脆弱，不堪一击（较低的价格选择性）。

渠道评估的方法

渠道绩效的评估有两种主要的思路和方法，一是纵向的历史比较评估法；二是横向的区域内比较评估法。但在进行渠道评估时，不仅要参考各个中间商的销售水平的绝对值，还要参考他们各自面临的各种不可控的环境因素，考虑生产者的产品大类在各个分销商的产品组合中的位置，具体问题具体分析，才能做到准确评估。

历史比较评估法，就是将每一中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评估标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素进行调查，可能会发现一些可以理解的因素，比如当地经济衰退，某些顾客不可避免地流失，主力推销员的流失或退休。其中某些因素可以在下一期补救过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。

区域内比较评估法是指将各中间商的绩效与该地区的潜在销售额分析所设立的定额相比较。在销售期过后，根据中间商的实际销售额与潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些没有达到既定比率的中间商。

某集团对终端的评价内容与标准包括以下内容：

正常货架陈列：

位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；若陈列在第一层和第三层，则得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；若无货，则得0分。

排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时有两个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。

排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10个可得1分，20个可得2分，依此类推。如数量不足10个，则得0分。

相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，则得0分。

相对面积分。若产品排面最大，则得4分；排面第二大，则得3分；排面最小，则得0分。

特殊陈列：

即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰富无缺货，可获得20分；若空无一物，则为0分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰富程度获得0至20分之间的相应分数。